Med nye briller…
Dagens ledere, managere og akademikere er enige om en ting; i ca 60 år har vi jobbet for å forbedre, effektivisere og utvikle den byrokratiske forretningsmodellen for å sikre stabilitet, kontrollert adferd og oversikt over hva som rører seg innenfor og utenfor “organisasjonens grenser”. Men verden er langt fra den samme som for 60 år siden. Den er blitt meget mer kompleks og uforutsigbar med globalisering, teknologi, konstant innovasjon, bioteknologi, fokus på bærekraftighet og miljø, større krav fra ansatte og samfunnet, nye partnerskap og løsninger på tvers av landegrenser, bransjer og sektorer. En verden vi prøver så godt vi kan å forstå oss på, men som ofte spiller oss et puss med uforutsette hendelser, irrasjonelle handlinger og krefter som vi rett og slett ikke hadde mulighet til å forutse før de faktisk skjedde. Dette er vår virkelighet… I denne verden kan man ikke fortsette å operere med et tankesett og tilnærming som prøver å dele ting (avdelinger, produkter, tjenester etc, så vell som mennesker) inn i klare “bokser” avgrenset fra andre mennesker, oppgaver, avdelinger, organisasjoner og andre krefter som direkte eller indirekte er med på å forme virkeligheten vi sammen konstruerer i nuet.
Mange organisasjoner og deres ledere har skjønt at noe må gjøres for å være med i gamet for ikke å dø. Gjennomsnittlig levealder for et selskap i den vestlige verden er 40 år! De selskapene som har levd lenger som feks Disney, har det til felles at små og større endringer har vært en viktig og nødvendig del av deres hverdag gjennom alle disse årene. De har redefinert seg selv, sine produkter, tjenester, markeder, kompetanse, ja, alt som tenkes kan i en bedrift. Før var det nok å “ta en titt” på bedriftens hovedhensikt, visjon, retning, produkter, strukturer med mer. Dette er ikke lenger en realitet. Bedrifter som ønsker å oppleve morgendagen må forstå at alt fra små og store prosesser, tjenester, produkter, strukturer og andre aspekter av bedriften må være en del av deres hverdag, en del av deres hovedstrategi for hvordan å utvikle, fornye og innovere seg selv inn i fremtiden.
For å skape en slik organisasjonskultur og miljø kreves det helt andre tilnærminger og tankesett enn de som har eksistert de siste 60 årene. Slike bedrifter og deres medlemmer vet at en CEO ikke sitter på alle svarene, faktisk ikke burde sitte med alle svarene heller, videre at top ledelsen og andre managere ikke er de som er i kontroll. De har kanskje ulik grad av formell makt og derav innflytelse, men dette er bare en brøkdel av det som rører seg i en organisasjon og mellom mennesker, det er de uformelle samtalene, interaksjonene som er med på å skape nuet og forme en usikker fremtid. Kontroll er en illusjon som må fjernes for å skape samarbeid, læring og innovasjon på tvers av kulturer, organisasjoner, sektorer, bransjer og mennesker. I dette ligger et skifte i hva det vil si å være en manager (eller leder som flere kaller seg). Jeg mener det er en stor forskjell på en manager og en leder; en manager prøver å kontrollere, sette ting i system og forstå virkeligheten ut fra rasjonale og systemer-en manager trenger faktisk ikke ha noen ansatte “under” seg i det hele tatt for å være en manager. Det er en posisjon som desverre er sterkt knyttet til status og oppfattet makt ved at noen er “over” andre i et system av ulike årsaker. Dette gjør managere ikke til ledere. Ledere på den andre siden er mennesker som opererer GJENNOM andre mennesker. De er ikke ledere som leder ann og står på toppen av fjellet og peker ut retningen til resten av massen. Nei, de er ledere som gjør andre mennesker ledere. De er coacher og mentorer. Hva mener jeg med det? Det jeg mener er at dagens managere/ledere er langt mer avhengig av de de har ansvar for enn ansatte er av deres leder! Skremmende ikke sant? I de fleste sammenhenger vil produktiviteten, effektiviteten og fortsatt daglig drift, samt innovasjoner og utvikling finne sted så lenge ansatte “under” manageren kommer til jobb og gjør sitt arbeide. Snur man det hele på hodet vil en manager aldri kunne gjøre like mye arbeid på samme tid som sine ansatte uansett hvor hardt den personen jobbet! Som leder må du skjønne at du ikke er i kontroll og heller ikke burde prøve å være det. Det du burde gjøre er å være en leder som gjør alt du kan for å utvikle dine medarbeidere slik at de kan lede seg selv og andre på samme måte. Først da vil du være med på å dyrke en kultur som gir rom for mennesker til å finne sine egne utviklingsmål, motivasjon og vilje til å bidra med hele seg selv inn i en verden av usikkerhet og forandring. Det betyr ikke at selskapets visjon og mål ikke skal være i fokus, det betyr bare at mennesker som utvikles og stimuleres til selv refleksjon, gies ansvar og frihet vil være den største ressursen en bedrift kan ha.
Man kan ikke forandre en kultur gjennom en plan. En kultur er et resultat av menneskers verdier, meninger, erfaringer og verdens-syn. En verdi er en verdi nettopp fordi den ikke er tvunget på deg, men fordi du har “valgt” den av egen fri vilje. Når bedrifter prøver å endre kulturer (ofte gjennom nye strukturer og prosesser) så prøver de faktisk å endre menneskers personlighet og verdigrunnlag. Ingen enkel sak. Da er det heller ikke så rart at mellom 70-90% av større endringsprosjekter har feilet i ulik grad. Dette er de siste tallene som finnes ift “change initiatives” rundt om i verden. Hvorfor feiler de? Hadde jeg hatt et klart svar på det ville jeg vært en MEGET ettertraktet konsulent, desverre er det ikke tilfellet. Det jeg derimot mener er at de feiler fordi endringer ledes fra toppen, de er forhåndsbestemte av toppledelsen (som vet best!) og fokuserer for mye på håndfaste aspekter som IT, strukturer, systemer med mer som til syvende og sist er direkte linket med mennesker, individet og hvordan hver person oppfatter sin virkelighet og verden i kontekst av organisasjonen.
Strategier er en rar ting i den sammenheng. De er der for å bestemme retningen for fremtiden. visjoner, mål, milestones som skal møtes for at der vi er i dag skal kunne bevege seg så smertefritt som mulig inn i en fremtid som vi har konstruert på papiret. Tanken er god den, men desverre gjør de ofte ikke annet enn å begrense handlingsmuligheten våre ettersom vi helle tiden ser våre handlinger ift “planen” eller veien som allerede er laget foran oss…Finanskrisen er et godt eksempel: Det er skrevet titusenvis av bøker og artikler om ledelse, endring, management etc, men fortsatt var det ingen som kunne forutsi og “se” inn i fremtiden hvilke konsekvenser og ringevirkninger dene krisen ville skape. Poenget her er å illustrere hvor lite kontroll vi egentlig har over fremtiden og hvordan mennesker interagerer og fungerer i relasjon med hverandre kan skape uante konsekvenser; gode og dårlige! Det vi har er nuet. Vi er alle EKSTREMT kreative, det er slik vi fungerer faktisk! Vi er alle kreative på den måten at vi skaper vår virkelighet gjennom samtaler, interasjoner som vi “finner opp” og utvikler her og nå. Tenk over det; når du har en samtale har du kanskje en ide om hva som skal sies og hva hensikten med samtalen er, men akkurat hvordan dette gjøres, hvilke svar, reaksjoner etc du får tilbake er umulig å si med sikkerhet. Gjennom dialog skapes nuet og som et resultat av alle disse interasjonene sitter man igjen med det man så enklet kaller en organisasjonskultur. Den minste samtale kan få ringevirkninger du aldri kunne vite. Du kan så et korn hos en annen person som utvikler seg til en ide og som styrkes av andre samtaler og handlinger og som til slutt kan få potensiell stor effekt uten at du engang er klar over at det var DU som satte det hele igang. Ja, personen som får ros for suksessen kan hende ikke er klar over hvor det hele kom fra i utgangspunktet.
Hvis morgendagens ledere kan forstå deres mangel på kontroll og deres makt (på lik linje med alle andre i selskapet) i samtalene og interaksjonene de deltar i, Ja, da vil man legge grunnlaget for en kultur som ikke utvikles over natten, men en kultur som vokser seg ny og sterkere gjennom slike samtaler.
Morgendagens bedrifter handler ikke om å klatre stiger for å skaffe seg formell makt og status som manager. Morgendagens bedrifter er flatere, transperente og åpne der mennesker gies tillitt og ansvar. De er langt mer kaostiske enn dagens byråkratiske organisasjoner med en sterk evnje til å endre kurs, være en del av endringene som skjer istedet for å se at endringene skjer rundt dem. Det handler om å utvikle mennesker og med mennesker, bedriften. Istedet for å klatre stiger er morgendagens bedrifter bygget for å tilegne seg ny kunnskap på tvers av barrierer (som bør brytes ned i utgangspunktet) Høyere lønn kommer ikke som følge av å bli en senior manager, men også gjennom å få forfremmelse til en annen avdeling, mer ansvar i samme stilling. Den viktigste læringen vi kan ta med oss er at vi ikke kan møte eller se morgendagens komplekse utfordringer med de samme brillene som vi har gjort de siste 60 årene. Med nye briller kommer nye løsninger og ideer som bryter dagens måte å tenke lederskap, strategi, stakeholders, produkter osv… Vi må forstå at en bedrift er en bedrift fordi den består av mennesker. Uten mennesker hjelper det ikke om man har verdens beste forretningsplan/ide. For at den skal bli en realitet eller vokse seg større må mennesker utvikles, og gjennom utviklingen av mennesker deres evne til å kommunisere og interagere med hverandre kommer innovasjoner, nye arbeidsprosesser, strukturer med mer. De konstrueres ikke i en fremtid vi umulig kan forrutsi, de konstrueres i nuet mellom deg og meg, oss! Dette er relaiteten vi må forrholde oss til og det første vi må gjøre er å se virkeligheten for hva den er…med nye briller.
Alexander Read
Endringsagent og entreprenør
